C’è una definizione semplice, quasi scolastica, che spesso viene data alle organizzazioni: “un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere un obiettivo che, da sole, difficilmente riuscirebbero a conseguire.” È una frase che sembra innocua. Eppure contiene già una tensione potente: tra il formale e l’umano, tra l’obiettivo e il legame, tra ciò che viene progettato e ciò che accade davvero.

Ogni organizzazione nasce in questo spazio.

La tentazione della forma

La prima risposta che diamo, all’essere organizzazione, quasi sempre, è strutturale: disegniamo organigrammi, definiamo ruoli, scriviamo procedure. Cerchiamo una forma stabile che possa reggere il peso dell’obiettivo. Max Weber chiamava questa spinta “razionalità formale”: la fiducia che regole chiare e gerarchie definite possano rendere l’azione prevedibile, coordinata, controllabile. La struttura promette ordine e l’ordine, nelle organizzazioni, è una promessa seducente.

Il lavoro che la forma non vede

Ma nessuna struttura, per quanto precisa, esiste da sola. Tra una casella e l’altra dell’organigramma, succede qualcosa che non è mai stato progettato. Si generano e maturano aspettative, alleanze, resistenze, fiducia.

È qui che prende forma davvero l’organizzazione e riempie la struttura di contenuto: attraverso la sua dimensione relazionale.

Chester Barnard, uno dei primi teorici dell’organizzazione moderna, lo diceva con chiarezza: un’organizzazione esiste solo se le persone sono disposte a cooperare. Le regole non bastano. Serve un legame. La relazione non è il “clima”. È la condizione che rende possibile qualsiasi coordinamento.

Due logiche che non si sommano

Struttura e relazione vengono spesso trattate come due ingredienti da bilanciare. Un po’ di regole, un po’ di fiducia: come se bastasse trovare la giusta proporzione; in realtà seguono logiche diverse. La struttura funziona per differenziazione: separa, assegna, distingue. La relazione funziona per connessione: avvicina, intreccia, rende permeabili i confini. Una organizza per ruoli, l’altra organizza per significati ed è nella frizione tra queste due forze che si gioca gran parte della vita organizzativa.

Il punto di vista del senso

Karl Weick, studiando come le persone “danno senso” a ciò che accade nelle organizzazioni, ha affermato una cosa semplice e radicale: non agiamo perché capiamo, spesso capire arriva dopo aver agito. Ovvero: le strutture ci dicono cosa fare, le relazioni ci aiutano a capire perché lo stiamo facendo. Quando questa seconda parte manca, la performance può anche salire, ma la direzione diventa opaca e, a poco a poco, perde di senso.

Organizzazione e performance

Oggi la parola performance attraversa ogni livello dell’organizzazione: indicatori, metriche, obiettivi. È la lingua della misurazione. Raramente ci chiediamo, però, da dove nasce, davvero, una prestazione collettiva che dura nel tempo, che non si riduca soltanto all’esecuzione di un compito, ma riveli la capacità di restare orientati quando il contesto cambia. Ecco, qui la struttura da sola non basta e la relazione da sola non regge.

L’organizzazione, intesa come macchina, funziona, produce, ma non basta!

La tradizione di pensiero, vicina all’antropologia e alla filosofia sociale, parla di organizzazioni come spazi di convivenza orientata a uno scopo; Hannah Arendt ricordava nel suo celebre “Vita Activa” che l’azione umana non è mai solo esecuzione, ma sempre esposizione: agli altri, al giudizio, al senso che le cose assumono nel mondo comune. In questo sguardo, la struttura diventa il perimetro, la relazione diventa il campo e la performance, ciò che prende forma dentro.

E quindi? Struttura o relazione?

Il punto non è scegliere tra struttura o relazione, ma chiedersi:

• quali strutture stiamo costruendo per rendere possibili quali relazioni?
• quali relazioni stiamo coltivando per rendere vive quali strutture?

Ogni organizzazione, che lo voglia o no, educa le persone a un certo modo di stare insieme e, da lì, a un certo modo di lavorare. La crescita di un’organizzazione non passa solo dall’aggiungere ruoli, processi o competenze; passa dal chiarire che tipo di legame rende possibile il suo obiettivo.

Se guardi alla tua organizzazione come a uno spazio e non solo come a una macchina estremamente performante, che tipo di relazioni sta rendendo possibili, la sua struttura attuale? E quali, invece, sta rendendo difficili?

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Osservatorio Strategico
Riflessioni su persone, organizzazioni e mercato per chi deve scegliere, non solo fare.